学习型组织简明读本

一、 学习型组织的基本理论 （一）学习型组织的概念及特征 学习型组织理论——“五项修炼”理论的创立者，美国的彼得·圣吉博士认为：“学习型组织”，就是大家通过不断共同学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。 “五项修炼”理论的创立者，美国的彼得·圣吉博士认为：“学习型组织”，就是大家通过不断共同学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。 我们认为学习型组织必须具备以下要素： （1）拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的习惯； 1）拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的习惯； （2）建立多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识； 2）建立多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识； （3）形成学习共享与互动的组织氛围，重在塑造组织文化； 3）形成学习共享与互动的组织氛围，重在塑造组织文化； （4）具有实现共同愿景的不断增长的学习力， 重在共同愿景时学时新； 4）具有实现共同愿景的不断增长的学习力， 重在共同愿景时学时新； （5）工作学习化使成员活出生命意义，重在激发人的潜能， 提升人生价值； 5）工作学习化使成员活出生命意义，重在激发人的潜能， 提升人生价值； （6）学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。 6）学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。 学习型组织最本质的特征是组织学习。要建立学习型组织，就应在组织内营造一种有利于学习的环境与气氛，注意发挥组织成员的主观能动性，有目的、创造性地学习。学习是学习型组织的本质。学习型组织注意运用所搜集、整理的信息，不断对现有的过时观念和规范提出挑战，并提的解决问题的新办法。组织学习是组织全体成员在组织运行过程中，通过实践、互动和创造来进行的团体学习。 学习型组织具有以下特点：(1)有一个人人赞同的共同构想。(2)在解决问题和人事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序。(3)作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能与环境的相互作用进行思考。(4)人们之间坦率地相互沟通(跨越纵向和横向界线)，不必担心受到批评或惩罚。(5)人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。即学习型组织的思维方式上的特性实际上强调了三个方面的内容：首先，它认为传统的专业分工，处于隔离状态且相互独立，冲突的组织结构显然无益于双环学习。其次，不应该过分强调竞争，而应该强调双方的协作、合作和信息的共享。最后，它认为我们的注意力不应都放在解决问题上，而应更关注开发和创新能力，多思考。 (1)有一个人人赞同的共同构想。(2)在解决问题和人事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序。(3)作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能与环境的相互作用进行思考。(4)人们之间坦率地相互沟通(跨越纵向和横向界线)，不必担心受到批评或惩罚。(5)人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。即学习型组织的思维方式上的特性实际上强调了三个方面的内容：首先，它认为传统的专业分工，处于隔离状态且相互独立，冲突的组织结构显然无益于双环学习。其次，不应该过分强调竞争，而应该强调双方的协作、合作和信息的共享。最后，它认为我们的注意力不应都放在解决问题上，而应更关注开发和创新能力，多思考。 从组织结构上，我们认为学习型组织具有以下几个特点：(1)适应于团队工作而不是个人工作：传统的直线结构以自上而下的指挥取代了人们寻求合作的自然能力，这是不能够适应时代挑战的。目前国内外可行的管理创新几乎都在一定程度上依赖于团队的力量。(2)适应于项目工作而不是职能性工作：当成员从静态工作转向解决一系列问题时，他们将工作组织成项目，每个项目都需要一个跨部门的小组，这些小组随着项目的进展一起学习。(3)适应于创新而不是重复性的任务：在电子技术日益发展的今天，重复性工作将越来越多地由计算机处理，人的工作是创新和关心他人，这是计算机所不能做到的。(4)有利于成员的相互影响、沟通和知识共享：学习型组织都着力于形成一个宽松的、适于成员学习和交流的气氛，以利于成员之间的沟通和知识共享。(5)有利于组织的知识更新和深化：学习型组织一般都建立一定的学习制度，定期组织教育和培训，鼓励成员学习，不断更新和深化自己的知识。(6)有利于组织集中资源完成知识的商品化：学习型组织有利于将一些在知识和经验上互补的成员集中起来，共同进行研究开发，加快知识的商品化过程。(7)有利于组织增强对环境的适应能力：由于不断地吸收新信息和新知识，学习型组织能够站在时代的前端，把握住组织所处的大环境，随时调整自己的发展方向和市场适应能力。 (1)适应于团队工作而不是个人工作：传统的直线结构以自上而下的指挥取代了人们寻求合作的自然能力，这是不能够适应时代挑战的。目前国内外可行的管理创新几乎都在一定程度上依赖于团队的力量。(2)适应于项目工作而不是职能性工作：当成员从静态工作转向解决一系列问题时，他们将工作组织成项目，每个项目都需要一个跨部门的小组，这些小组随着项目的进展一起学习。(3)适应于创新而不是重复性的任务：在电子技术日益发展的今天，重复性工作将越来越多地由计算机处理，人的工作是创新和关心他人，这是计算机所不能做到的。(4)有利于成员的相互影响、沟通和知识共享：学习型组织都着力于形成一个宽松的、适于成员学习和交流的气氛，以利于成员之间的沟通和知识共享。(5)有利于组织的知识更新和深化：学习型组织一般都建立一定的学习制度，定期组织教育和培训，鼓励成员学习，不断更新和深化自己的知识。(6)有利于组织集中资源完成知识的商品化：学习型组织有利于将一些在知识和经验上互补的成员集中起来，共同进行研究开发，加快知识的商品化过程。(7)有利于组织增强对环境的适应能力：由于不断地吸收新信息和新知识，学习型组织能够站在时代的前端，把握住组织所处的大环境，随时调整自己的发展方向和市场适应能力。 （二）组织学习与个人学习 从学习的主体上把握“学习”的概念，可以将“学习”分为三个层次，第一层次是个人学习，第二是组织学习，最后是学习型组织。个人学习主要是指认知学习、技能学习和情感学习。 组织学习是相对个人学习而言的。以前，人们着重研究的是个人的学习，后来越来越关注群体的学习规律。 组织学习是在个人的基础上进行的，将组织作为学习的主体来看待。组织学习的目标更明确，把个人学习和组织的战略目标相一致，强调组织学习属于组织行为，促进组织的变革和发展。 组织学习的效果要超过个人学习效果的总和。如前所述， 学习型组织是一种组织管理模式，它强调的正是组织群体的学习，而组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。 作为一个学习型的组织，不断学习是其本质特征之一。善于不断学习要求：第一、终身学习，组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习；第二、全员学习，组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定组织发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习；第三、全过程学习，学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定（J．Redding）认为，任何组织的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型组织不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行，也就是 “工作学习化，学习工作化”；第四、团体学习，不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。 ·瑞定（J．Redding）认为，任何组织的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型组织不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行，也就是 “工作学习化，学习工作化”；第四、团体学习，不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。 （三）如何创建学习型组织 要创建学习型组织，必须保证将个人和团队的学习行为纳入系统化的轨道，并有效地将学习行为转化为创造性的行动。大多数改造成功的学习型组织主要将注意力集中在领导与管理、组织文化、交流和知识系统等三个方面。 1、领导与管理 在学习型组织中，各级领导人和经理人员通过以下五个方面为从事学习的个人和团队提供强有力的支持：(1)规范学习行为。(2)建立一种促进学习的体系。(3)鼓励成员提出创新建议。(4)保证知识传播和学习渠道的畅通。(5)组织资源向从事学习的人员和团队倾斜。 (1)规范学习行为。(2)建立一种促进学习的体系。(3)鼓励成员提出创新建议。(4)保证知识传播和学习渠道的畅通。(5)组织资源向从事学习的人员和团队倾斜。 2、组织文化　　 文化是组织的黏合剂。一个学习型组织的文化应该是：支持并奖励学习和创新；提倡探索、切磋、冒险和试验；允许犯错，并将错误视为学习的良机；关注全体成员的福利。 3、交流和知识系统　 学习型组织的生命线就是一个自由、开放、便于信息交流和知识传播的系统。这种交流系统必须符合这些条件：(1)能够产生新颖而又实用的知识；(2)能够保证组织内部有关经营和战略信息渠道的畅通；(3)组织能从外部方便、快捷地获取有关知识；(4)信息的传播是高效的，即能随时到达需要它的成员和部门手中；(5)各个信息点相互支持，相互促进。 (1)能够产生新颖而又实用的知识；(2)能够保证组织内部有关经营和战略信息渠道的畅通；(3)组织能从外部方便、快捷地获取有关知识；(4)信息的传播是高效的，即能随时到达需要它的成员和部门手中；(5)各个信息点相互支持，相互促进。 （四）学习型组织和组织文化 综合国内外的研究，对组织文化大致有两种看法。第一种是狭义的，认为组织文化是意识范畴的，仅仅包括组织的思想、意识、习惯、感情领域。第二种是广义的，认为组织文化是指组织在发展的过程中所形成的物质文明和精神文明的总和，包括组织管理中的硬件与软件、外显文化与隐型文化(或表层文化与深层文化)两部分。 (或表层文化与深层文化)两部分。 我们认为可以用简单的语言来表述组织文化这个概念。即是指全体人员在长期的创业和发展过程中培育形成井共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是组织理念、形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。 创建学习型的组织文化可以考虑从以下两个方面着手： 1）构建同心共振的组织学习文化 在营造学习型的组织文化的过程中，我们提倡用“进步”和“快乐”这两个词来衡量人生价值。在知识经济时代，唯一的保持不断进步的途径就是通过不停地学习。在创建学习型的组织过程中，我们要确保使每个组织成员的内心都要拥有一个学习的引擎，作为领导者更要以身作则。因此，构建同心共振的组织学习文化是非常重要的。 2）打破组织学习的壁垒 打破组织学习的壁垒 要使组织真正成为学习型组织，初期肯定要由领导者来推动。但学习要成为整个组织的习惯，还需要通过机制来落实，这就牵涉到一个组织的组织能力。 随着组织的扩大，健全而有效的学习机制变得越来越重要，而这种机制可能渗透在组织现有体制中。 在创建学习型组织的过程中，要营造有组织的学习文化，就必须打破组织学习的壁垒，打破官僚体制，建立起有效的学习机制。 打破组织学习的壁垒， 组织文化建设需要从多方面入手开展工作，各个领导层次、工作科室都要行动起来才能促进整个组织的文化氛围不断增强。 二、彼得圣吉五项修炼的内容 （一）自我超越 在五项修炼中的自我超越是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。用有形的标准来看，它是指在专业上具有某一水准的熟练程度。  高度自我超越的人具有共同的基本特征。他们对愿景所持的观点和一般人不同。对他们来说，愿景是一种召唤及驱使人向前的使命，而不是一个美好的构想。另一方面，他们把目前的真实情况当成盟友而非敌人，他们是超越的现实基础。 要实现自我超越，首先要就明确超越的现实基础，要不断理清到什么对我们最重要，现实条件与现实基础同我们所向往的目标的差距有多大。 其次，我们要不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。 在现实的工作与生活中，自我超越就是要以一种积极的、健康的心态对待工作和生活。要真正进入自我超越修炼，必须具备以下前提条件： 首先，要改变对组织和工作的认识，打破传统的契约关系。如果把组织成员的发展看作达成组织目标的手段，这会贬低个人与组织之间关系的价值。在一个组织中，契约关系只是各种组织关系的一小部分，要把完整的组织关系统一起来需要建立组织盟约。 其次，要突破自我超越的障碍。 对组织来说，抗拒自我超越的理由在于：自我超越对于大多数人而言是不容易定义和捕捉的概念，无法以数量来计算，像是一种直觉与个人愿景，衡量自我超越对组织目标的贡献也是一件非常困难的事。对个人来讲，抗拒自我超越可能是因为过去曾对自我超越寄予厚望，但最后却受到挫折，跌入失望的谷底。 因此，在创建学习型组织的过程中，自我超越修炼必须和其他几项修炼共同应用，不能脱离其他修炼片面强调自我超越。 （二）改善心智模式 心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象等。学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何运作的既有认识。对于建立学习型组织而言这是一项重大的突破。 在组织中要实现心智模式的修炼，就需要设计一些在运转时能将成员的心智模式纳入组织管理中去的机制。借鉴成功的学习型组织的经验，以下工具可资借 鉴： “未来情景法”：这个方法强迫管理者去思考在未来可能会出现的各种情景下，应如何管理组织。这样可以弥补对于未来只做单一的假设的不足。 “组织规划”法：规划是对组织未来的发展的一种计划。 组织规划不要搞成只是组织的管理者的事情，要动员组织全体成员参与组织规划，以规划为纽带，把组织成员的个人愿景和组织愿景有机结合起来，并以此来揭示组织成员对重要问题的假设，力图以制度化的规划过程，以制度化的方式管理心智模式。 （三）共同愿景     共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，涉及发掘共有“未来景色”的技术，它帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入。共同愿景的简单说法就是：“我们想要创造什么？”     组织建立共同愿景的意义在于： （1）产生急迫感：识别和讨论危机和机遇；共同愿景最终涉及组织的长远发展目标，建立了组织的共同愿景，使组织成员能自觉分析组织的发展现状和组织发展的长远目标的差距，从而产生紧迫感，促进组织的发展。 1）产生急迫感：识别和讨论危机和机遇；共同愿景最终涉及组织的长远发展目标，建立了组织的共同愿景，使组织成员能自觉分析组织的发展现状和组织发展的长远目标的差距，从而产生紧迫感，促进组织的发展。 （2） 建立强有力的领导联盟：群体成员协同作战，发挥高阶层的核心作用；      2） 建立强有力的领导联盟：群体成员协同作战，发挥高阶层的核心作用；      （3） 构建愿景规划，设计实现愿景的战略；     3） 构建愿景规划，设计实现愿景的战略；     （4） 沟通愿景规划； 4） 沟通愿景规划； （5） 授权他人实施愿景规划； 5） 授权他人实施愿景规划； （6） 计划并实现短期目标； 6） 计划并实现短期目标； （7） 巩固已有成果，深化改革； 7） 巩固已有成果，深化改革； （8） 使新的工作制度化。 8） 使新的工作制度化。 在创建学习型组织的过程中，建立组织共同愿景的修炼可以从以下几个方面入手： （1）鼓励个人愿景：共同愿景是个人愿景会聚而成的，通过会聚个人愿景，共同愿景才能获得能量。必须不断地鼓励成员发展自己的个人愿景，然后把拥有强烈目标感的成员结合起来，可以创造强大的综合效果。 1）鼓励个人愿景：共同愿景是个人愿景会聚而成的，通过会聚个人愿景，共同愿景才能获得能量。必须不断地鼓励成员发展自己的个人愿景，然后把拥有强烈目标感的成员结合起来，可以创造强大的综合效果。 （2）改进高层做法：抛弃原有的从高层开始的做法，要从告知、推销、测试、协商和共同创造五个阶段，建立组织的共同愿景。 2）改进高层做法：抛弃原有的从高层开始的做法，要从告知、推销、测试、协商和共同创造五个阶段，建立组织的共同愿景。 （3）学习聆听他人：善于建立共同愿景的管理者，需要在日常谈论这个过程，并与日常生活联系在一起，这样突出的特点就是具有互动性。 3）学习聆听他人：善于建立共同愿景的管理者，需要在日常谈论这个过程，并与日常生活联系在一起，这样突出的特点就是具有互动性。 （4）融入组织理念：建立共同愿景是组织基本理念的一项，其他理念还包括：目的、使命、价值观。组织的基本理念要回答三个基本问题：追寻什么、为何追寻、如何追寻。追寻什么：追寻愿景一个大家共同创造的未来景象；为何追寻：组织的目标和使命，组织存在的根源；如何追寻：在达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。 4）融入组织理念：建立共同愿景是组织基本理念的一项，其他理念还包括：目的、使命、价值观。组织的基本理念要回答三个基本问题：追寻什么、为何追寻、如何追寻。追寻什么：追寻愿景一个大家共同创造的未来景象；为何追寻：组织的目标和使命，组织存在的根源；如何追寻：在达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。 在修炼共同愿景的过程中，修炼失败的隐影常笼罩在组织内。一般来说，共同愿景夭折的原因来自：（1） 缺乏协调的能力；（2） 创造性张力消失； （3） 专注的时间不够；（4） 对新的愿景产生分歧。如果出现修炼失败的情况，组织可以尝试从这几个方面来找原因，再对症下药，寻找新的突破口。 1） 缺乏协调的能力；（2） 创造性张力消失； （3） 专注的时间不够；（4） 对新的愿景产生分歧。如果出现修炼失败的情况，组织可以尝试从这几个方面来找原因，再对症下药，寻找新的突破口。 （四）团队学习 团队在组织中渐渐成为最关键的学习单位。作为组织，尤其需要团队学习；无论是管理团队，产品开发团队，或跨机能的工作小组。 １、善用“深度汇谈”与“讨论” 团队学习的修炼必须精于运用“深度汇谈”和“讨论”，这是两种不同的团体交谈方式。讨论是日常运用最广泛的方式，即个体成员提出看法，并在观点上形成交锋，且加以基于自身观点的辩护。而深度汇谈似乎鲜见于我们的各类交谈方式。深度汇谈是一个非常古老的观念，受到古希腊人的推崇。深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，与讨论最重要的区别就是，深度汇谈先暂 停个人的主观思维，转而彼此用心倾听，通过对照观察自己的思维。讨论更像是比赛，其目的是为了赢，即使个人的看法获得群体的接受，尽管这种个人的看法极可能是不中肯的；而深度汇谈更甚于追求真理、真相，旨在超越各类个体意见，形成共同意义的汇集、升华。 ２、反“习惯性防卫” 习惯性防卫是根深蒂固的习性，用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁。 如何降低“习惯性防卫”？简易的讲，学会“自我揭露”和“兼顾探询与辩护”。 团队成员应尝试并不是去简单排斥自己的习惯性防卫，而是学会运用习惯性防卫，因为这若处理得当，它可以为成员间彼此的思考开启一扇窗，并能建立处理自己防卫心态的信心，且可以获得这样一种来自于实际的认知：也许现实中许多复杂的问题，他们也是有力量加以改变的。 3、学会“演练” 团队学习需要定期进行基于虚拟、模仿的“演练”。这在团队决策中尤其需得到运用。在目前的管理团队中，他们的主要工作成果，是针对特定的状况进行讨论和做决策，而且每一个决策就是最后决定，并未对决策方案进行实验；缺乏对做出决策的反思，从而更囿于现状，阻碍更佳方案的产生。 （五）系统思考    按照系统思考去研究处理事物，就应把所处理的事物看作一个系统，要看到其中的组成部分（元素或子系统），还要看到这些部分之间的相互作用，并从总体的角度把系统中的人、物、能量和信息加以处理和协调。因此按照系统思考的方法去观察、分析、控制、管理、协调某一事物时，不能只见“树木”不见“森林”，也不能只见“森林”而不见“树木”，应该是既见树木又见森林。    系统思考是学习型组织的灵魂。它提供了一个健全的大脑，一种完善的思维方式，自我超越、改善心智模式、建立共同愿望和团体学习，都因为系统思考的存在而连成一起，共同达到组织的目标。         1、 系统思考的基本要求 第一，                应防止分割思考，要整体思考。 这与辨证唯物论所提倡的要全面地看问题，切记片面性是一致的。正如毛泽东同志所说的，辨证唯物论认为，世界上的问题是复杂的，是由各方面的因素决定的。看问题要从各方面去看，不能只从单方面去看。用系统思考的方法来对历史人做作出评价就应该不看一事一时，而要看他的全部历史、全部工作。这样才能得出实事求是的结论，经得起历史的考验。分割思考与系统思考的差别，下面的例子很能说明问题。一个由100个串联岗位组成的生产流水线生产某一种产品，若单独看每一个生产岗位，若其可靠性系数为0.99是不错的，但要确保最后生产合格产品，系数总体的可靠性系数是没有保障的。 100个串联岗位组成的生产流水线生产某一种产品，若单独看每一个生产岗位，若其可靠性系数为0.99是不错的，但要确保最后生产合格产品，系数总体的可靠性系数是没有保障的。 第二，                应防止静止思考，要动态思考。 按照系统论的观点，一个人、一个组织、一件改革的事项都是在一个动态系统中运转的。即包括自然界和人类社会在内的世界上的一切事物，都是在发展变化的，运动和变化是永恒的，“静止”是相对的。19世纪初甚至20世纪中叶，人们习惯把具有高学历的人称为人才，并且直到他死，就永远认为他是人才。显然，随着时代的变迁，今天人类已经进入知识经济时代，知识更新的速度大大加快，科学技术日新月异，那种只把学历与人才相联系的静止的人才已明显地阻碍组织的发展和成功。现在当一个大学生毕业时，在校学习的知识一半已经老化。人类知识总量和信息总量，不再是10年或5年翻一番，而是2年或3年就翻一番。因此，今天人们普遍认为：市场竞争、组织之间的竞争说到底“学习力”（同时具有学习动力、学习能力和学习毅力）的竞争，而不再是以前常说的人才的竞争，因为今天人才是与“学习力”紧紧地联系在一起的名词。没有学习力的人才很快会变成庸才，没有学习力的组织（组织）终究要被淘汰。高学历只能说是准人才，比具有低学历的人有更快成为人才的优势，但若不坚持终身学习，不断“充电”，及时补充新的知识和掌握最新信息，也就不可能成为真正的人才或保持人才的优势地位。 19世纪初甚至20世纪中叶，人们习惯把具有高学历的人称为人才，并且直到他死，就永远认为他是人才。显然，随着时代的变迁，今天人类已经进入知识经济时代，知识更新的速度大大加快，科学技术日新月异，那种只把学历与人才相联系的静止的人才已明显地阻碍组织的发展和成功。现在当一个大学生毕业时，在校学习的知识一半已经老化。人类知识总量和信息总量，不再是10年或5年翻一番，而是2年或3年就翻一番。因此，今天人们普遍认为：市场竞争、组织之间的竞争说到底“学习力”（同时具有学习动力、学习能力和学习毅力）的竞争，而不再是以前常说的人才的竞争，因为今天人才是与“学习力”紧紧地联系在一起的名词。没有学习力的人才很快会变成庸才，没有学习力的组织（组织）终究要被淘汰。高学历只能说是准人才，比具有低学历的人有更快成为人才的优势，但若不坚持终身学习，不断“充电”，及时补充新的知识和掌握最新信息，也就不可能成为真正的人才或保持人才的优势地位。 三、学习型组织的障碍 （一）组织学习的最常见的障碍 1、封闭性学习。个体通过学习掌握了相关的概念和知识,但是并没有采用合适的行为,即个体概念性的学习没有转化为个体行为。 2、限制性学习。尽管个体想方设法改变组织的某些行为,但由于组织中的沟通不畅,个体间缺乏合作,组织对个体的行为默然视之。 3、迷信学习。由于缺乏必要行动理念、模式或理论,个体或组织的认知模式不当,造成个体或组织重复习惯性的行为而不知道为什么,缺少理性思考。 4、模糊学习。如果对行动结果缺乏有效的评价,如缺乏反馈,即使个人和组织的认知模式是正确的,也将会影响组织成员以后的行为及对组织管理制度的信任程度。 5、表面学习。个体没有认识到改变认知模式的必要性,因此学习只是表面性,不具备长期性,同时由于个体认知模式没有改变,组织也就无从吸收学习成果。 6、片断学习。虽然个体进行了学习并改变了自己的认知模式,但没有形成组织共同的认知模式。由于组织的认知模式没有改变,所以个体组织没有任何贡献,组织也不可能进行学习。 7、机会学习。当一个组织已有的管理方式对某个特定的事件而言是有障碍的话,组织就会绕过标准过程。当组织行为以个体行为(或一群个体的行为)而不是以组织的认知模式为基础,就产生了机会学习。 （二）产生组织学习智障的原因 1、局限思考 多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响力，把自己的责任局限于本职范围之内。当组织中的人只专注于自身职务上时，他们便不会对因所有职务互动而产生的结果有责任感。 2、归罪于外 归罪于外其实是局限思考的副产品。如果只专注在自己的职务上，我们便看不见自身行动的影响到底怎样延伸到职务范围之外。当有些行动的影响回过头来伤害到自己，还会误认为这些新问题是由外部引起的。 “内”和“外”总是相对的，当我们扩大“系统”的范围时，原先的“外”就变成了“内”，所以，当我们将问题归罪于外时，我们已将“系统”切割，而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。 3、专注于个别事件 思考充斥着短期事件，创造性的学习在一个组织之中便难以持续；如果我们专注于个别事件，最多就只能在事件发生之前加以预测，作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。 4、煮青蛙的故事 把一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出。把青蛙放进温水中，慢慢加温，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什幺限制它脱离困境，但青蛙仍留在那里直到被煮熟。青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而对缓慢、渐进的变化，则没有作用。 5、经验学习的错觉 直接的经验是我们最强有力的学习方法，对于组织来说，能够从过去或者别人的经验中学习，当然是最好的，但对于许多对未来有很大重要影响的决定，我们却无从学习。 6、管理团体的迷思（又称“熟练的无能”） 有智能、经验和专业能力的人所组成的团体，在理论上讲应该能够将组织跨功能的复杂问题理出头绪，克服各种学习的智障，但实际并不这样。